Мультидисциплинарные команды: Зачем сажать бизнесмена и энтомолога за стол переговоров?

Представьте себе такую ситуацию: миру грозит опасность. Скажем, вторжение инопланетной слизи. Вы – президент планеты Земля и понимаете, что не можете справиться с проблемой в одиночку. Кого позовете к себе в команду?

Я, по законам фантастических фильмов, собрала бы вместе безумных ученых, отчаянных пьяниц и Брюса Уиллиса (Брюсу частенько приходят в голову хорошие идеи). Друзья знают, что я люблю подмечать их необычные способности и представлять, как они могут помочь в критической ситуации. "N, у тебя талант под любое обстоятельство подбирать песню по смыслу. Наверное, когда-нибудь тебя позовут спасать страну от террористов-меломанов". Мне всегда казалось: чем больше у членов команды разнообразных навыков, тем выше шансы на успех.

На мое счастье стратегические дизайнеры тоже входят в состав multitask force. И вообще мультидисциплинарные команды – секретный ингредиент процесса дизайн-мышления. Самым важным источником инноваций всегда являлись люди с их навыками и идеями.

Невозможно решить нестандартную задачу, опираясь лишь на собственные идеи и опыт. Работа в команде – условие успеха, а если команда собрана из специалистов из разных сфер, результат может стать уникальным. Посадите за одним столом писателя-фантаста, биолога, инженера и бизнесмена, и разработаете новый план колонизации Марса.

Решая комплексные задачи, мы делим их на части, с которыми легче справиться. Это правильный подход, но у него есть большой минус. Фокусируясь на подзадачах, мы не видим полной картины. Но если в группе есть специалисты из других сфер, упустить важное сложнее, ведь учитываются разные точки зрения. Мультидисциплинарные команды позволяют увидеть картину шире. Управлять ими гораздо сложнее, но итог того стоит.

Команды, состоящие из разных экспертов, чаще приходят к нетривиальным идеям. Создатель сериала "Восхождение человека» в 70-х годах Джейкоб Броновски в своем эссе исследует взаимосвязь науки и искусства и призывает как можно чаще соединять знания из разных сфер. "Человек, будь то художник или ученый, становится творческим, когда видит единство в разнообразии природы. Делает он это, находя сходство между, казалось бы, совершенно разными вещами". Новое понимание привычного и поиск связей запускает креативное мышление, которое лежит в основе решения сложных проблем.

55-летний Ферран Адриа, один из девяти лучших шеф-поваров мира, поставил перед собой цель изменить мир. Для этого он закрыл легендарный мишленовский ресторан ElBulli и основал ElBulli Foundation. Его фонд ведет два проекта – Bullipedia, кулинарную энциклопедию, и ElBulliDNA, лабораторию, в которой происходит "деконструкция самого процесса творчества". Адриа собрал людей различных профессий: поваров, историков, архитекторов, дизайнеров, которые изучают и расшифровывают творческий процесс. Стены его кабинета завешаны графиками и формулами – с первого взгляда трудно поверить, что здесь занимаются едой, а не какой-нибудь физикой.

Адриа считает, что, изменив восприятие творчества и найдя новый подход к нему, он сможет изменить что-то в сознании людей. Новое видение этого сложного процесса поможет создать новые продукты и, возможно, изменит многое в индустрии. Ферран, как человек думающий, понимает, что ограничиваться лишь кулинарными знаниями в этой непростой задаче, невозможно. Должна случиться синергия умов и подходов, которая перевернет сознание и укажет новое. Благодаря необычному подходу к решению задач Ферран Адриа давно перерос звание "гениального повара", сейчас его все чаще называют новатором и дизайн-мыслителем.

Медичи в 1500-е годы ставили перед собой похожую цель. Они – только и всего – решили сделать Флоренцию эпицентром культурной жизни эпохи Возрождения. Медичи собрали под своим крылом мультидисциплинарную команду из архитекторов, художников, скульпторов, философов и ученых и, покровительствуя им, добились своего.

Книга предпринимателя Франса Йоханссона об инновациях называется "Эффект Медичи". В ней он вводит понятие "перекрестка", места, где встречаются идеи из разных культур и областей познания. Йоханссон приводит множество примеров того, как новаторы и бизнесмены рождали успешные идеи, оказываясь на «перекрестке». Среди них и нью-йоркский повар Маркус Сэмюэльсон, чей ресторан стал одним из лучших благодаря способности Маркуса соединять диаметрально противоположные вкусы и создавать новые блюда. Или архитекторы, которые в теплой компании энтомологов изучали термитов в африканской саванне, а потом построили по мотивам их домиков энергоэффективный торговый центр в Зимбабве.

Ферран Адриа и Медичи учат нас тому, как в эпоху яркой индивидуальности важно уметь услышать другого. Не самого себя. Я замечала, что люди с трудом находят общий язык, если пришли из разных областей. Мы закрываемся в своем мире и думаем, что другие не поймут стоящих перед нами задач. Говорите с людьми других профессий, кем бы вы ни были, чтобы использовать их экспертизу. Когда я избавилась от внутреннего блока и стала интересоваться чужими отраслями, мир заиграл новыми возможностями. Я поняла, что могу найти ответы на свои вопросы в самых неожиданных беседах.

Например, разрабатывая концепт нового моющего продукта для Procter&Gamble в Politecnico di Milano, мы всей группой отправились в Антверпен. Там нас объединили со студентами бизнес-школы. Стратегические дизайнеры, которых учили предлагать самые безумные идеи, долго не могли сработаться с антверпенцами, чей подход казался нам слишком консервативным. Они с ужасом смотрели на концепт чистящего геля с нанороботами, мы психовали, когда нам напоминали о бюджетах. Но после нескольких кружек бельгийского пива и танцев в университетском баре мы наконец-то начали слышать и принимать мнения друг друга. В итоге получились вполне реализуемые продукты и услуги: "заправки" с гелем для мытья посуды, установленные в каждом доме, специальные фильтры для воды на случай чистки посуды паром, "умная" раковина, выполняющая функцию посудомоечной машины.

Кстати, именно воркшопы миланского Политехнического научили меня быть по-настоящему открытой и принимать чужие мнения. В нашей группе было 24 студента из 20 стран. Так как специальность "Стратегический дизайн" относительно новая и синергетическая, они пришли из разных сфер: архитектуры, политологии, дизайна, рекламы и инженерии. Учитывать опыт и мировоззрение всех участников поначалу было сложно, но когда перестаешь (а иной раз заставляешь себя перестать) думать, что ты самый умный и точно знаешь, как лучше, открывается много интересного. Кстати, работа в команде представляется особенно сложной задачей именно для студентов из СНГ. Привыкли мы все делать в одиночку. Для многих из нас характерна смесь уверенности в собственной правоте и комплексов.

Конечно, в мультидисциплинарном подходе не обходится без сложностей. Профессор Гарвардской школы бизнеса Ли Флеминг исследовал более 17 тысяч патентов и пришел к выводу, что инновации, которые рождаются мультидисциплинарными командами, более успешные и необычные, чем те, которые возникают в обычных группах. Но рождаются они намного реже!

Чтобы избежать неудачи, Флеминг советует объединять экспертов из изученных и устоявшихся дисциплин. Например, быстрому прогрессу в области нанотехнологий способствовал союз двух хорошо известных сфер: производства полупроводников и машиностроения. Еще один способ повысить шанс на успех: собрать в команду людей с глубокими знаниями в своих дисциплинах. Таких экспертов сложнее всего объединить в группу (они, как правило, не горят желанием коммуницировать с другими специалистам), но именно они способны разглядеть синергию разных областей, потому что хорошо знают свой предмет.

Впрочем, специалисты, практикующие дизайн-мышление, считают, что важно приглашать людей типа Т. Такие люди не только обладают глубокими познаниями в своей узкой области, но и способны находить общий язык со всеми членами команды. То есть, выбирая между гением с отвратительным характером и способным на диалог крепким середнячком, выбрать лучше все же середнячка.

В этой ситуации стратегический дизайнер выполняет роль ведущего, фасилитатора. Его задачей становится выпустить наружу человеческий энтузиазм и направить его в нужное русло. Управлять инновационным процессом – целое искусство. По этому поводу хорошо высказалась в своем выступлении на TED профессор Гарварда Линда Хилл. "Если мы хотим придумать лучшее будущее, а я подозреваю, что многие из нас находятся здесь из-за этого, нам надо переосмыслить свою задачу. Наша задача – создать пространство, где толика гениальности, присущая каждому человеку, может быть высвобождена, использована и превращена в работу коллективного гения". Хилл называет современных лидеров социальными архитекторами, которые "строят сцену, на которой люди желают и могут делиться своими талантами и знаниями".

Если перед вами стоит задача, которую невозможно решить традиционным путем, откройтесь другим мнениям. Позовите в переговорку не только коллег из своего отдела – пригласите IT-шника, офис-менеджера и бухгалтера. Возможно, они помогут вам увидеть компанию с другой стороны, учесть то, чего вы раньше не замечали, и решить проблему креативно. Главное – помните: если вам совсем уж сложно сработаться с другими экспертами, никто не отменял танцы в баре.